ЗА ДЕНЬГИ VS. ПО СОВЕСТИ

Один из лучших примеров провалов финансовой мотивации возник в самом неожиданном месте – в детском саду в Израиле. В Хаифе детские сады закрываются в 4 часа дня, но воспитатели, конечно же, остаются на работе до последнего ребёнка. Эта система работает - большинство родителей забирают своих детей вовремя, в исключительных случаях опаздывая более, чем на полчаса. Почему? Родители испытывают моральное обязательство успеть вовремя. Опоздание означает задержку воспитателя и, как следствие, извинения и чувство стыда. Что же произошло, когда несколько детских садов решили испытать новую систему денежных штрафов за опоздания? Если Вы предположили, что количество опозданий увеличилось, Вы оказались правы. Оно увеличилось в два раза. Это маленькое действие превратило существенный моральный проступок в доступную платную опцию. Чувство стыда (сильный мотиватор) было замещено дискомфортом потери небольшой суммы денег. Но самое страшное произошло, когда система штрафов была отменена. Количество опозданий вновь увеличилось – платная опция стала бесплатной, мотивации приходить вовремя не осталось совсем. Таким образом ввод штрафов необратимо ухудшил ситуацию. Премии работают так же. В другом эксперименте, дети, которым начали давать конфеты за то, что они собирали пазлы, вовсе перестали их собирать. Желание играть (сильный мотиватор) заместилось желанием получить конфеты, которое оказалось недостаточным, чтобы стимулировать игру. Аналогично, премия за сверхурочную работу часто демотивирует сотрудников, ведь раньше они прилагали сверхусилия, чтобы не подвести коллег, быть лучшим или совершить подвиг, то теперь они будут работают за небольшую надбавку, которая совсем не стоит того, чтобы отказываться от личного времени. Вывод: либо не плати вообще, либо плати достаточно. Полумеры ухудшат показатели!

Денежные поощрения и наказания, обладают безграничной способностью вытеснять любые другие мотивации людей, часто более сильные. Премирование сотрудника за что-то, что он делал «просто так», как и штраф за что-то, что он и так старался не делать, практически гарантированно приведет к противоположным от желаемых результатам. При этом замена нефинансовых мотивов финансовыми – необратимый процесс. Если Вы решили премировать персонал, то Вам придётся премировать постоянно, по-крупному и всех. О последнем подробнее.

СВОЁ VS. ЧУЖОЕ

Много ли Вы зарабатываете? Отвечая на этот нескромный вопрос, Вы сравните свой текущий заработок с доходом, который был у Вас в прошлом, сравните его с заработком своих друзей и знакомых, и с доходом коллег внутри компании. Если большинство этих сравнений окажутся положительными, то Вы будете удовлетворены своим достатком. Человеческий мозг способен мыслить только относительными понятиями. Без сравнения Вы не сможете ответить на мой вопрос, так же как не сможете сказать хороша ли цена в 70 рублей за один литр криптона, если вы никогда не покупали газ.

Что это значит для Вас, как для руководителя? Премируя одного сотрудника, вы одновременно меняете представления других об их собственном достатке и создаете прецедент высокой зарплаты для этого сотрудника. Разберем пример годовой премии для лучшего продавца в команде, где все сотрудники равны в своих доходах. До премии, все относились к своему заработку как к среднему («я всегда столько зарабатывал», «мои коллеги зарабатывают столько же»). После выплаты премии это отношение меняется. Сотрудники, не получившие премию, меняют оценку своего дохода на «мои коллеги иногда зарабатывают больше», а продавец, получивший премию, уже на следующий месяц получает установку «я однажды зарабатывал больше». Обе оценки являются демотивирующими несмотря на то, что Вы выплатили отделу больше денег, чем обычно.

Два золотых правила:

1) Разница зарплат в коллективе должна быть минимально возможной. Равные доходы лучше влияют на мотивацию команды, чем более высокие доходы при больших разрывах. В иерархичных структурах зарплата должна соответствовать должностям (а должности обязанностям)

2) Разовые штрафы эффективнее разовых премий. Да, премия делает человека мотивированным в моменте, но всё остальное время – это причина разочарования доходом. Штраф – наоборот. Оштрафованный однажды сотрудник каждый последующий месяц получает больше, чем он мог бы получить.

На практике же отказ от денежных стимулов не означает отказ от мотивации в целом. Работая с внутренними и социальными мотивами сотрудников, можно существенно увеличить продуктивность бизнеса.

НЕФИНАНСОВАЯ МОТИВАЦИЯ

Возможно, вы однажды покупали домик для кошки. Тогда вы уже знаете, что кошки не любят домики. Они любят коробки. Разрабатывать продукт для себя – это как проектировать домик для кошки, руководствуясь своим набором потребностей. Результат – бесполезный товар. Продукт должен решать проблемы пользователя, говорить на языке пользователя, быть красив для пользователя. А если вы имеете дело с длинной сбытовой цепочкой, то продукт должен решать проблемы каждого звена (переработчика, дистрибьютора и т.д.). Кошачьи домики покупают не кошки, интересы хозяев мы тоже должны учесть.

В 2014 году мне довелось строить именно такую систему в одной крупной московской торгово-производственной компании. Цель проекта – увеличение эффективности пятидесяти продавцов из B2C сегмента. Для достижения этой цели мы разработали программный продукт, который на ежемесячной основе составлял персональный отчёт об эффективности для каждого из сотрудников отдела продаж. Основа отчёта – индивидуальные данные об «успешности» сотрудника (количество сделок, показатели конверсии и т.п.), а также средний показатель «успешности» для всего отдела и аналогичное значение по десяти лучшим сотрудникам.

Появление системы обратной связи в течение месяца обострило соревновательные мотивы сотрудников – каждый хотел оказаться среди лучших, вопреки тому, что отчёты были полностью конфиденциальными, и никаких поощрений за успехи назначено не было. Сотрудники, чьи показатели падали ниже среднего значения, активно начали развивать свои навыки, посещая внутрикорпоративные тренинги. Каждый стремился стать лучше, каждый месяц соревнуясь с собирательным образом лучшего сотрудника.

Желание быть успешным – естественное желание человека. Всё, что дала новая система была шкала сравнения успешности. До этого, каждый сотрудник считал свою эффективность «выше среднего» (Вы можете убедиться в аналогичном в своём коллективе). Следовательно, желание быть успешным было удовлетворено. После появления системы объективной обратной связи большая часть сотрудников разочаровалась в своей эффективности и приложила усилия, чтобы исправить ситуацию в своих глазах. В результате, система привела к стабильному увеличению продаж на 2% без каких-либо затрат для компании. В то же время предшествующие открытые соревнования с денежными премиями не имели положительного эффекта: только лучшие продавцы участвовали в конкурсах (менее квалифицированные сотрудники понимали, что не имеют шансов); по окончанию конкурсов, показатели продаж падали ниже базового уровня (победители расслаблялись после победы, а проигравшие – расстраивались); сумма премий нивелировала финансовый эффект конкурсов.

Вывод: используйте внутренние и социальные мотивы сотрудников, чтобы достигать целей. Чувство гордости и ощущение себя хорошим человеком – мощнейшие и постоянные мотиваторы, в отличие от денег.

P.S.

Мотивация сотрудников – одна из главных задач руководителя. Денежная мотивация – это либо задача, выполненная слишком дорого, либо задача, выполненная спустя рукава. Я уверен, что Вы не хотите быть руководителем, который так решает вопросы.